Будь-який проект має свою ймовірність невдачі, яку можна прокласифікувати за прогнозованістю і масштабованістю. Про прогнозованість невдачі можна вести мову, коли у нас є референтна вибірка, тобто достатня кількість статистичних даних, зібраних зі схожих проектів. Про масштабованість невдачі говоримо тоді, коли наслідки проекту не можна обмежити.
Прогнозованість і масштабованість невдачі
Наведу приклади: якщо ви плануєте відкрити заклад харчування – то це прогнозована подія, бо існує «базовий відсоток» успіху, який ґрунтується на даних десятків тисяч інших підприємців, які пробували зробити те саме, що і ви. Якщо натомість плануєте політ на Марс, то про прогнозованість говорити важко, бо таких проектів ще не було. Якщо ви купуєте лотерейний квиток, то ризикуєте дуже обмеженим часом і сумою грошей, тобто ризик не масштабується. Якщо натомість ви ризикнете завести інтрижку «на стороні», то масштаб наслідків може бути вкрай непередбачуваний (наприклад, якщо ви президент США, то навіть всенародний імпічмент).
Чотири категорії проектів
| Прогнозовані немасштабовані
Найбільш тиха гавань, у якій все передбачувано і зрозуміло. Це сфера ваших звичних проектів, які ви запускаєте десятки і сотні разів на рік: продаж типового продукту, найом ще одного співробітника, запуск енного магазину. Головне оновлювати статистику і не надто обманюватись оптимістичним очікуванням, що «цього разу все буде по-іншому». |
Непрогнозовані немасштабовані
Те, що ми ще не робили, однак загалом ризикуємо обмеженими витратами. Та сама лотерейна гра, відпочинок на новому курорті, спілкування із водієм таксі, купівля нової офісної техніки згідно з виділеним бюджетом, замовлення нової страви, приїзд тітки з Австралії. Ми хоча і не можемо передбачити ймовірність успіху чи невдачі, однак вони точно будуть обмежені в масштабі. |
| Прогнозовані масштабовані
З одного боку, плануємо зробити щось таке, що робили численну кількість разів, але з іншого боку, відмінність в умовах (контексті) настільки велика, що наслідки передбачити важко. Ми уже тисячі разів доставляли вази, але цього разу замовлення прийшло від арабського шейха. Ми уже сотні разів запускали ресторани, але цього разу нам треба відкрити його в Антарктиді. Ми уже організували незліченну кількість невеликих подій, але цього разу нам потрібно зібрати цілий стадіон. Дія прогнозована, а от масштаб її наслідків – ні. |
Непрогнозовані масштабовані
Нове, вперше, невідоме, чого ще ніхто не робив – ареал перебування «чорних лебедів». Територія, на якій може відбутись що завгодно і коли завгодно. Статистики немає, а масштаби можуть бути настільки непередбачувані, що цілком перекреслять усі наші попередні напрацювання. Іноді одне зайве речення, сказане коханій людині, здатне перекреслити роки взаємин; хибна дія може знищити напрацьовану репутацію, а невдала інвестиція повністю перекреслити фінансове майбутнє. Проблема у тому, що ми ніколи не знаємо, яке це речення, дія чи проект. |
Окремо хочу наголосити, що надто часто ми насправді перебуваємо на межі непрогнозованих масштабованих подій, однак самі цього не помічаємо, ходимо поблизу тигра/провалля («чорного лебедя»), але через везіння навіть не зрозуміли, що нас нещодавно обійшло стороною. Будь-яка недооцінка ризиків, переоцінка власної впевненості, безпідставний оптимізм, брак обчислень або навпаки надмірна довіра до них, різноманітні когнітивні упередження, які ми навіть не намагаємось долати, розпізнавання контексту як звичного і зрозумілого тощо означають, що ми впритул наблизились до небезпеки, однак навіть не помітили цього.
Часто цитую таку фразу на своїх курсах: «Тоне не той, хто не вміє плавати, а той, хто думає, що вміє». Епістемологічна зверхність, тобто переоцінка людиною своїх знань про ситуацію, – це те, що дозволило людству розвинутись, однак і те, що ставить під загрозу виживання конкретного індивіда.
До речі, чому я пишу про ймовірності невдачі, а не про можливості успіху, ми ж не розпочинаємо бізнес чи якийсь проект, «надіючись на провал»? Тому що ймовірності настання успішних сценаріїв ми і так переоцінимо, а одна-однісінька невдача може нас знищити. Відповідно, спершу слід перестрахуватись у питаннях виживання, а уже потім думати про розвиток. Або, як каже мотиваційна література: спершу поснідай, а вже потім іди рятувати світ. : )
Три помилки у розрахунках
Як на мене, бізнесмени в основному роблять три помилки під час розрахунків доцільності втілення своїх проектів:
- Неврахування вартості свого часу. Наприклад, ви запускаєте проект: очікуєте витрати на нього 100 000 гр. од. і заробіток 200 000 гр. од. Рентабельність 100% – супер! Однак, якщо врахувати, що вам доведеться 8 місяців працювати додатково по 5 годин на день, тобто 8міс.*30дн.*5год.=1200год. Враховуючи, що ваша поточна ціна години 200 гр. од., виявиться, що ви витратите 240 000 гр. од., тобто проект буде збитковим! Приклад простий і закликає «побавитись із цифрами», однак дуже часто, як би це демотивуюче не звучало, найбільші гроші ви можете заробити, нічого не роблячи, аніж смикаючись у різні сфери і сторони, як шкварка на сковорідці.
- Неврахування вартості майбутнього сервісу. Наприклад, ви пообіцяли комусь щось зробити – взяли за це гроші і зробили те, «про що, на вашу думку, домовились», але потім «вилізло» ще одне недопрацювання, ще одна «доробка», потреба у ще одній зустрічі з клієнтом і т. ін. Й фактично ціна, яку вам заплатили, виявилась неадекватною зусиллям. Цим дуже часто грішать фрілансери (і просто працівники), які можуть виставляти нижчу ціну на ринку не через власну суперефективність, а через банальний прорахунок у цифрах. Компанії теж дуже часто помиляються, але їм їхні помилки стають очевидними зазвичай уже в перший місяць, максимум – квартал роботи. Варто пам’ятати і враховувати у вартості потенційні витрати на сервіс нового продукту, клієнта чи замовлення. Саме «хвости» у сервісі (доробки, необхідність підтримувати стосунки, емоційні внески) з часом настільки обтяжують компанію, що вона починає занепадати. Натомість, коли у вас мінімум таких емоційних боргів або ви закладаєте витрати грошей і часу на їхнє обслуговування («долюблювання» клієнта), то ви дуже стрімко рухаєтесь вгору.
- Неврахування амортизації. Усі без винятку технічні засоби зношуються, а програми (наприклад CRM-системи) піддаються творчому руйнуванню, або «моральному зносу». Наприклад, власник експлуатує для цілей компанії свій новий автомобіль і не враховує, що з часом йому захочеться купити новий або що на ремонт буде йти набагато більше грошей, ніж зараз. Те саме стосується купівлі айфонів для колективу продажників чи нової комп’ютерної техніки для офісних працівників. А «пересідання» на модну зараз CRM-систему це узагалі окрема історія, бо може виявитись, що вона не зростатиме зі швидкістю ринку і з часом не зможе задовольнити потреби вашого динамічного бізнесу, тобто гальмуватиме його. А «пересісти» із одної системи на іншу буде геть не так просто і матеріально затратно. Бухгалтерські програми чи навіть сайт теж належать до цієї категорії. Для будь-якого нововведення повинна бути одразу закладена амортизація, інакше бізнес ризикує завалитися у майбутньому під тягарем «неочікуваних перевитрат».
Для правильних підрахунків скористайтеся нашими матеріалами про управління фінансами компанії – ТУТ, ТУТ і ТУТ.
Привабливо низька ціна продукту часто зумовлена нічим іншим, як елементарним неврахуванням вартості свого часу (чи часу близьких людей), а також часу на сервіс стосунків і амортизації технічно-програмних засобів, задіяних у його виготовленні. Цим особливо грішать бізнесмени-початківці і компанії-аристократи. Середнячки, які традиційно «хитаються, але не тонуть», зазвичай навпаки рахують ціну дуже добре. Початківці – ще не набили достатньої кількості ґуль, щоб враховувати якісь такі дрібниці, як знос. І їм (зазвичай помилково) здається, що вони можуть зробити все набагато дешевше, ніж пропонує ринок. Натомість компанії, які уже побували на «вершині слави» (чи яким хоча б вдавалось заробляти тривалий час на одному продукті), дуже часто «розслабляються» і перестають брати до уваги все те, що раніше дозволило їм стати успішними.
Візьміть до уваги відео про причини занепаду бізнесу:
Ризикувати чи ні?
Якщо добре порахувати все спочатку, то більшість ідей відсікається як непридатні так само швидко, як гострий ніж відсікає скибку хліба. А ті, що залишаються, страхуються і перестраховуються, тобто у їхній моделі враховується не лише оптимістичний сценарій, але і найбільш песимістичний. Наприклад, я часто користуюсь такою моделлю: припускаю, що продажі чи доходи складатимуть лише 20% від очікуваної суми, і дивлюсь, чи це не поставить проект чи компанію на межу виживання. Якщо «ні», то ризикую, а якщо «так», то розумію, що проект невдалий і його слід удосконалити або, ймовірно, відмовитись узагалі. З часом ви будете дуже вдячні ідеям, які не реалізували, особливо, якщо за них взялись конкуренти, які помилились у розрахунках.
То що, хіба це означає, що зовсім не слід ризикувати? Зовсім ні! Навіщо впадати у крайності, адже хто не ризикує, той не п’є шампанського! (Але таки правда, що хто занадто багато ризикує, той п’є тільки воду. З крану.) Переоцінка ризику залишить вас бездіяльними і позбавить шансів на успіх. Хороші інвестори у постійному пошуку нових ґуґлів і фейсбуків. Однак недооцінка ризиків точно знищить ваш проект передчасно.
Балансування на крайнощах
Тут мені знову ж таки дуже імпонує «концепція штанги», яку запропонував Талеб. Тобто балансування на крайнощах: вклади не у помірно ризиковані проекти, які насправді, попри інтуїтивну передбачуваність, цілком непередбачувані, а у майже гарантовано прибуткові проекти (принаймні найнадійніші із усіх доступних), і також у максимально високо ризиковані проекти із масштабованими прибутками, тобто такі, що можуть «вистрелити», хоча їхні шанси дуже незначні, і ми це розуміємо.
Особисто я вношу 5% місячних прибутків компанії на такі проекти. Звісна річ, всі вони повинні бути у межах місії і цінностей компанії, її кола зростання, відповідати її концепції їжака і поточному стану війни чи миру. Тобто, якщо ви займаєтесь будівельними послугами, але «інвестуєте у криптовалюту», чи коли основною діяльністю є продуктові магазини, але ви додатково вирішуєте купити нерухомість за кордоном, щоб здавати її в оренду, чи відкриваєте магазин пива, насправді займаючись продажем килимів, – то це не «концепція штанги», а прояв нелюбові до свого власного бізнесу.
«Чорні лебеді»
«Чорні лебеді», тобто непрогнозовані події із непередбачуваними за масштабом наслідками, необов’язково повинні бути негативні для вас. Навіть більше, вдало рахуючи і полюючи на позитивно масштабовані (для вас) події, ви можете і чимало заробляти, і встигати насолоджуватись життям без метушні у десятках проектів із сумнівними шансами. Тобто шукайте проекти у своєму бізнесі, у яких витрати (ризики) фіксовані, а доходи (можливості) коливаються від задовільних для вас до умовної «+нескінченності». Наприклад, я виробив для себе таке просте фінансове правило: проект (ідея/продукт/напрям), у який вкладаюсь, при 30% від закладених доходів повинен вийти на точку беззбитковості, при 50% уже принести відчутний прибуток, при 80% і більше бути мегауспішним, і, нагадаю, що при 20% він не повинен бути загрозою для існування компанії. Мені дорого обійшлось формулювання цього правила, але воно того було варте. Так, такі проекти справді доводиться шукати довше, ідеї за таких умов потрібно генерувати кращі, а рахувати слід ретельніше, але хіба не у цьому полягає мистецтво ведення бізнесу?
Уривок з книги Р. Кушніра «Б-Бізнес»
А які фінансові критерії до вступу у нові проекти чи реалізації своїх ідей маєте ви?
Якщо ви раптом ще не знайшли свого бізнесу, приєднуйтеся до нашого курсу «Стартап-ракета» і ми вам допоможемо!
