Ваш колишній працівник говоритиме про вашу компанію і про вас як керівника ще щонайменше 10 років! Тобто, цілком можливо, навіть більше, ніж він/вона у вас працювали!Ось чому важливо мати систему звільнення.
Стратегія системи звільнення
Якщо ви зробите усе правильно, то ринок праці через слова вашого колишнього працівника знатиме вас як чудового керівника, а вашу компанію як гідне місце праці. А якщо припуститеся помилки, то, окрім того, що треба буде переходити на другий бік вулиці, коли бачитиметеся зі звільненою людиною, ще й час від часу доведеться відписувати на злісні анонімки на сайтах з пошуку роботи.
Врахуйте також, що система звільнення актуальна й тоді, коли людина «тимчасово» покидає вашу компанію, наприклад:
• Йде в декрет ну відпустку.
• Бере тимчасову, але тривалу відпустку для догляду за хворим родичем.
• Вирішила пів року помандрувати світом.
• На деякий час змінює місце проживання через сімейні обставини.
На який рівень потім повернеться такий працівник – вирішувати вам і чинному законодавству України, але «зробити паузу у стосунках» теж треба грамотно і так, щоб мати можливість їх продовжити.
Доєднуйтеся до бізнес-навчання і ставайте кращим з нашим суперпопулярним курсом «Бізнес-інкубатор: онлайн курс по систематизації для власників бізнесу»!
Ціль звільнення
Основне питання, яке я рекомендую поставити собі у разі сумніву щодо подальшої співпраці із котримсь працівником, звучить так: знаючи все те про роботу працівника, що знаєте зараз, чи найняли його/її ще раз? Якщо «так», то фортуна ще на боці працівника, якщо «ні», то шальки терезів уже схилилися не на його/її користь. І якщо ваша відповідь категорична, то «не тягніть кота за хвіст», тобто не баріться і починайте процедуру звільнення.
З іншого боку, найкраща система звільнення у компанії така, за якої працівник може порівняти свої показники із аналогічними у колег («чемпіонат»), і якщо бачить, що сам не дотягує за ефективністю, то йде геть.
Пам’ятайте, що є люди, яких варто уникати. Про типи таких працівників перегляньте відео з нашого Ютуб-каналу:
Основні запитання системи звільнення
Багато у яких західних компаніях працює правило, впроваджене General Electric, 20%-70%-10%: 20% найефективніших працівників рухаємо вгору, для 70% звичайних створюємо умови для зростання, 10% найгірших регулярно звільняємо.
Воно, звісно, має і своїх критиків, з якими важко не погодитись: якщо всі працюють на відповідному, задовільному рівні, то навіщо обов’язково когось звільняти?
Перед тим як ухвалити остаточне рішення щодо працівника, поставте собі такі запитання:
а) Чи відповідає працівник цінностям компанії? (Чи знає про них? Чи вони взагалі прописані практично? Чи ознайомлений з ними?)
б) Чи може працівник порівняти свою ефективність із іншими? (Чи ця інформація у вільному доступі? Наскільки легко її отримати? Чи є вона «перед очима» у кожного?)
в) Чи визнає він свою неефективність? (Якщо «так», то з’являється шанс на зміни.)
г) Чи готовий змінюватися? (Суб’єктивно на вашу думку і за словами працівника.)
ґ) Чи знає, що слід змінити? (Чи зрозумілий «план перших кроків»?)
д) Чи має всі необхідні інструменти для змін? (Часові, матеріальні, ментальні, організаційні, функціональні тощо.)
е) Чи має мотивацію до змін? (Чи знає, що отримає, коли покращить показники? Чи розуміє це? Чи відчуває? Чи впевнений в обіцянках?)
є) Чи має стимули до змін? (Чим ризикує, якщо не зміниться? Чи впевнений, що слово піде у дію?)
ж) Чи достатньо часу йому приділяє його лінійний менеджер? (Наскільки вдало функціонують системи адаптації, внутрішньої комунікації, зворотного зв’язку (ЗЗ) і загалом навчання?)
з) Чи відбулось із ним відкрите спілкування із застосуванням активного слухання (не з порадами, а із запитаннями) впродовж останнього тижня?
и) Чи колеги теж вважають, що працівникові щось слід змінити у поведінці? (Висловлюють такі думки? Чи є взагалі система для такого ЗЗ?)
і) Чи має альтернативні варіанти компанія на місце цього працівника? (Або наскільки швидко може знайти заміну?)
Як правильно звільняти
Ви як керівник щодня маєте ухвалювати рішення на користь своєї компанії. Навіть якщо рішення незручне, але необхідне, його слід погодити й озвучити. Якість ваша як керівника залежить від кількості складних розмов, які ви зініціювали і провели, та неприємних ситуацій, з яких вийшли. Не бійтеся їх, дійте сміливо, як хірург, – якщо треба, то треба. Тільки таке ставлення і дії вироблять у вас дисципліну, гідну справді великого керівника.
Вам не потрібні працівники для кількості. І хвалитися тим, що у вас 100500 людей, не бачачи, що більшість із них неефективна і для галочки, не варто. Порахуйте дохід на працівника і порівняйте його зі світовими компаніями-лідерами у вашій галузі (поділивши їхній дохід на кількість працівників), можливо, тоді ви задумаєтеся над запитаннями: «Хіба ваш бізнес стає великим від того, що має великий колектив?» або «Що краще: мати у компанії 150 звичайних співробітників чи 10 суперстарів?» Одно слово, розмір (тобто кількість працівників компанії) не має значення. Звільніть зайвих!
Кожен неефективний працівник – це тестер для вашої системи, QA-спеціаліст. І якщо він «тупить», «забиває», «робить помилки», то я за те, щоб ви платили йому за це надбавку, – така людина показує слабкі місця у компанії, адже поводиться, як дозволяє йому ваша система.
Тож, якщо щось відбувається не так, як годиться, – шукайте причини саме у ній, системі. І намагайтеся, щоб кожна помилка була перетворена у здобуток компанії, тобто усувайте можливість повторити її вдруге. Однак, якщо система у вас бездоганна і «тестер» почав байдикувати, – то вже час із таким працівником прощатися.
Доповніть свій ресурс на нашому Телеграм-каналі для ресурсних особистостей!
Не бійтеся звільняти! Звільнення, як і розлучення у непродуктивному шлюбі, – неприємне, болюче і вартісне, але все ж більш економне, аніж збереження деструктивного status quo. Подумайте про майбутнє. Про вивільнений час, матеріальні і фінансові ресурси. Про тих, хто від звільнення отримає кращі шанси на зростання у вашій компанії.
Звільняти не має бути незручно! А якщо комусь незручно, то я зазвичай питаю: «А зручно тягнути все на собі і розуміти, що так буде постійно?», «Зручно забрати шанси на зростання у найефективніших працівників, які мусять волочити на собі неефективних?», «А зручно через власну безхребетність мати команду аутсайдерів?», «Чи зручно тягнути тих, хто постійно впирається?» Зрештою, звільнення працівника, який не прижився, – це шанс так само і для нього почати усе заново, у компанії, з культурою якої, цілком ймовірно, йому буде набагато краще.
На жаль, у керівників часто «немає часу» аналізувати звільненого працівника, починаючи від його резюме й опитувальника, який він заповнював під час прийому на роботу, і завершуючи останньою розмовою стосовно проекту, який він вів. І, як наслідок, наступного разу важко залучити когось кращого. Втім, якщо виробити у собі звичку проводити аналіз, то шанси на те, що у вашій команді зірки змінюватимуть аутсайдерів, таки зростуть.
Для збільшення ефективності вас як керівника скористайтеся корисною інформацією з нашого Ютуб-відео:
Процес звільнення
Що стосується процесу звільнення, він теж має свої особливості. І я не писатиму тут про юридичне оформлення згідно з чинним законодавством, а краще проаналізую, як попрощатися так, щоб у майбутньому, за потреби, мати можливість на нову конструктивну зустріч:
- Ставтеся до працівника, якого звільняєте, як до клієнта. Говоріть із ним так само, як би ви прощались із клієнтом, за нове замовлення якого не готові взятися. З повагою і розумінням. З вдячністю за колишню співпрацю і побажаннями кращого майбутнього. Звільнення – не смерть, це тимчасова відсутність питань для співпраці.
- Обов’язково озвучте причину звільнення. В ідеалі людина сама її знає, розуміє і приймає. Тобто бачить свої показники порівняно з іншими і вже мала «попереджувальну розмову». Крім того, кожен працівник ще під час прийому на роботу має знати, за що може бути звільнений у компанії. Це по-чесному.
- Оприлюдніть офіційну версію звільнення для колективу! Щоб ті, хто залишається, не здогадувалися, чому сьогодні робоче місце сусіда порожнє. Мусить бути основна версія, донесена всім, хто знав працівника, і це ще до того, як почнеться пліткування.
- Не торгуйтесь із працівником, якого збираєтеся звільнити (або який хоче піти). Все, як у шахах: «взявся за фігуру – ходи нею». «А може, ще так спробуємо чи ось так?», «А може, підняти зарплату і людина краще працюватиме?», «А може, поміняти обов’язки?» Це все прояви слабодухості, про які потім доведеться шкодувати.
У більшості книг про найм і звільнення ви почуєте основний принцип: «НАЙМАЄМО ДОВГО – ЗВІЛЬНЯЄМО ШВИДКО!» Тобто закладаємо тривалий час на пошук і підготовку майбутнього внутрішнього клієнта, але якщо він таки не приживається, то «не панькаємось» і звільняємо місце для кар’єрних можливостей нового працівника. Однак в реальності все зазвичай навпаки: немає кого вибрати, і тому беремо того, хто «попався під руку», а звільняємо тоді, коли людина уже взагалі ніяк не підходить для
роботи у компанії. Тож, якщо прагнете мати класну компанію, доведеться таки налагодити як систему тривалого добору, так і швидкого звільнення.
Працівник звільняється сам
Ініціювати звільнення може сам працівник. І добре (для компанії), коли це відбувається, бо він/вона зрозуміли, що не відповідають високому стандарту компанії. Набагато гірше (для компанії), коли людина йде… бо компанія неефективна, не займається на необхідному рівні внутрішнім маркетингом (продажем ідей компанії працівнику) і намагається це компенсувати невдалим менеджментом («домаганням» і «пилянням» працівника), або коли її бізнес-модель не дозволяє генерувати конкурентну зарплату (що ще гірше для компанії).
Тоді доводиться нагадувати, що йдуть не з компанії, а від керівника, який може ці фактори компенсувати своєю харизмою, поведінкою і ставленням, а також, що не завжди йдуть туди, де краще, ймовірніше, звідти, де нестерпно.
Тому, якщо у вас як у керівника висока плинність кадрів, то, можливо, слід задуматися про свій стиль управління. І так, як компанії, яка постійно займається пошуком нових клієнтів, слід поставити питання: «Якщо ви шукаєте нових, то куди ділись ваші старі?», таке саме питання слід ставити і керівнику, який не розвивається як менеджер.
Уривок з книги Романа Кушніра «Б-Бізнес».
А вам колись доводилося звільняти чи звільнятися? Поділіться досвідом у коментарях.
