Проведення нарад та оцінювання працівника

наради

У процесі адаптації нового працівника серед внутрішньої комунікації, окрім системи делегування та видачі завдань, важливими є ще дві системи: проведення нарад та оцінювання працівника.

Система проведення нарад

Без колективних перемовин насправді ніяк, але, на жаль, дуже часто вони перетворюються на масове вбивання часу всіх присутніх. В мене були клієнти, у яких «півгодинні» наради регулярно затягувалися на 3-4 години. Не повторюйте типових помилок! Проводьте наради правильно:

  • Визначте однаковий час проведення. Якщо це вівторок з 15 по 16 год, то нехай буде так постійно, якщо четвер з 8 по 9 год – то регулярно в цей час. Якщо компанія перебуває у «стані війни», то, можливо, слід проводити зустрічі за доцільності, але зазвичай чіткий графік дозволяє всім учасникам краще організувати свій час. З іншого боку, не проводьте наради фіксованої тривалості, бо різні питання потребують різної кількості часу у кожен окремий етап життя компанії.
  • Обмежуйте час зустрічі і дотримуйтеся свого слова. Необмежені зустрічі (від конкретної години і доки не надоїсть) – деструктивні для мотивації працівників, уникайте їх. Крім того, немає нічого гіршого, ніж порушити власне слово: пообіцяли, що зустріч триватиме 35 хв, – виконайте! 
  • Не проводьте зустрічі понад одну годину. Звісно, можуть бути і винятки, але все, що триває більше години, це виснажлива трата часу і переливання з пустого в порожнє. Наша увага може бути сконцентрована на якійсь темі не більше 40 хв-1,5 години, враховуйте це.
  • Долучайте тільки тих, хто має що сказати або справді впливатиме на рішення. Не всім потрібно бути присутніми на нарадах-зустрічах, і цілком нормально, що хтось продовжуватиме у цей час працювати. Не запрошуйте людей «просто послухати» чи бути «номінально присутніми» для кількості. Навіть більше: нормально, коли на першій частині наради присутній один склад учасників, а на другій – інший.
  • Перед зустріччю обов’язково пропишіть регламент! Учасники мають право знати, що обговорюватимуть, а не просто слухати балачки шефа, які він генерує спонтанно. Без регламенту у вигляді переліку питань і виділеного часу на їхнє обговорення зустріч затягнеться обов’язково. З регламентом є шанс, що затримається ненадовго.
    • Учасників необхідно ознайомити з переліком питань щонайменше за день до зустрічі.
    • Обговорення має стосуватися не більше 3-5 тем, як би не хотілося «роздути їх» і поговорити про «всі питання компанії» за один раз.
    • Не втомлююсь нагадувати, що регламент має бути прописаний, а не просто сказаний, так ви й інші матимете перед очима «дорожню карту» і не зійдете на манівці.
  • Приходьте на нараду підготовленими, уявіть, що це перемовини із важливим клієнтом. Маєте знати, що пропонуватимете, а також подумайте, на основі яких критеріїв будете готові свою думку змінити. Так залишатиметеся водночас і відкриті до нових пропозицій, і знатимете своє. 
  • Повторюся: не марнуйте час своїх колег. Рахуйте, скільки обходиться нарада для компанії за вартістю часу працівників і скільки втратите, очікуючи на когось. Наприклад, чиєсь запізнення на зустріч на 10 хв із п’ятьма колегами, за умови вартості їхньої години 150 гр. од., коштує компанії 150/60*10*5=25*5=125 гр. од. Нехай усі, починаючи із вас як керівника, це знають.
  • Обов’язково прописуйте рішення у вигляді завдань згідно з наявними системами комунікацій. Якщо немає ПРОПИСАНИХ рішень після наради, то це був просто змарнований час. Чимало компаній потрапляє в ефект «крісла качалки» – руху багато, а зрушення з місця немає. 

Вміло керуйте своїм часом – відвідайте наш курс «Ефективний керівник: курс, який вивільнятиме 2 години Вашого часу щодня!»

Один із хороших способів проведення нарад, які потребують якнайменше часу, але притому дозволяють учасникам одного проекту відчувати єдність, – це дві 5-хвилинні зустрічі. Одна на початку робочого дня, коли всі долучені розповідають основну ціль, яку ставлять собі на день. А друга, відповідно, у кінці дня, коли кожен ділиться, як йому/їй вдалося просунутися на шляху до спільної мети.

Деколи наради слід проводити сам на сам із окремими працівниками. Обов’язково виділяйте час на кожного зі своїх співробітників, особливо на тих, які чудово працюють і зауважень до яких немає! Саме вони є вашими «золотими акціями», у які треба інвестувати. Хоч, на жаль, часто все відбувається навпаки. І під час такої наради сам на сам варто особисто оцінити дії людини. Адже ваші працівники мають право знати, як ви характеризуєте їхню роботу, на яку вони витрачають вісім годин свого життя щодня.

Перегляньте наш відео-ролик семи правил правильних нарад:

Система оцінювання працівника

Якщо людина не знає, як її працю оцінює керівник, то хіба можна вважати, що у компанії існує належна система комунікації? Питання риторичне. Тож із чого має складатися система оцінювання?

1. Регулярні зустрічі, бажано в один і той самий час. Наприклад, із кимось бачитесь щосереди з 9 по 10, а з кимось щоп’ятниці з 11 по 12. От я один день на тиждень приходжу в офіс і присвячую його зустрічам із кожним учасником колективу.

2. Таку саму систему, офіційно позначену в корпоративному календарі на тиждень, слід мати і вашим керівникам із їхніми працівниками. Людина не може бути ефективною, якщо із нею не спілкується шеф!

3. Зустріч має відбуватись із кожним, незалежно від поточної якості роботи. Не ігноруйте ані найбільш продуктивних, ані неефективних, які поки працюють на вас. 

4. Не соромтеся оцінювати роботу людини. Кожен учасник колективу має знати, що шеф думає про його/її роботу або як трактує поведінку.

5. Хваліть у присутності всіх, а на недоліки вказуйте наодинці. Загалом це, мабуть, найбільш відоме правило оцінювання роботи працівника. Єдине, що я б рекомендував, дотримуватися його тільки у 90% випадків, бо іноді треба зробити і навпаки, особливо коли людина порушує своїми вчинками цінності компанії.

6. Якщо хвалите, то поясніть, за що хвалите, а не просто кажіть «Молодець!», а якщо сварите – теж скажіть, за що. Щоб удосконалюватися, людина має знати, коли вона «молодець», а коли ні.

7. Підштовухуйте, але не штовхайте! Тобто створюйте умови для змін, а не намагайтеся вплинути просто словами на поведінку якогось працівника. Краще докласти зусиль і створити середовище, у якому щось стане нормою поведінки, аніж індивідуально кожному казати, що робити. (Мова йде про так звані наджі із книги Річарда Талера «Поштовх». Автор розповідає, як зробити поведінку людини більш передбачуваною, використовуючи непомітні на перший погляд «підказки до дій» замість грубих вказівок, щодо яких у людини може виникнути реактивний спротив.) 

оцінювання працівника

Кажуть, добрий керівник має бути хорошим психологом, тобто розбиратись у людях. І в цьому щось є. Не кожен, на жаль, вміє як слід оцінити дії своїх колег і зробити це так, щоб інші почали позитивно змінюватися чи удосконалюватися. Для цього необхідно розуміти, що люди хочуть робити, а що ні. Бачити роботу, у якій кожна конкретна людина буде найпродуктивніша. Не боятися наймати тільки працівників, які кращі у чомусь за самого керівника. А також розуміти процес роботи кожного учасника колективу на тому рівні, щоб можна було його контролювати. Це ще крім системного бачення бізнесу: вміння створювати роботу так, щоб вона сама «навалювалася» на працівника, наче на конвеєрній стрічці, а не розраховувати, що людина сама знайде собі щось «до роботи». І слід настільки чітко прописувати критерії ефективності, щоб працівники були змушені рости, і ще й аби компанія встигала за ними.

Можливо, це і забагато вимог для керівника, але як інакше український бізнес стане ефективним? Ще пам’ятайте: вам потрібні не «хороші люди», а ті, хто виконуватиме свої обов’язки! А для цього працівник мусить знати, наскільки добре він справляється із роботою.

Приєднуйтеся до «Бізнес-клубу SPE».

Google пропонує:

  1. Оплачуйте працю «несправедливо». Ефективні працівники мають отримувати більше, ніж неефективні. Жодної «зрівнялівки».
  2. Святкуйте досягнення, а не компенсацію. Приводом для радості у колективі має бути не видача зарплати, а вчасно і якісно завершений масштабний проект.
  3. Полегшуємо розповсюдження любові. Люди мають легко ділитися між собою компліментами та заохоченнями. І запускати цей процес слід керівникові.
  4. Винагороджуйте невдачі, якщо вони несуть у собі урок. Сама собою невдача не є приводом для радості, однак, якщо кожен учасник колективу її проаналізував і засвоїв як урок, то це було того варте, і працівника, який зазнав поразки, не треба ганити, а лише винагородити.

Уривок з книги Романа Кушніра «Б-Бізнес».

А наскільки вміло оцінюєте роботу своїх колег ви? Діліться з нами у коментарях нижче.