Конфлікти у компанії

конфлікти у компанії

(Продовження теми «Адаптація у компанії: Система інтеграції»)

Як не дивно, але почати інтеграцію треба із прописування правил конфліктування у колективі. Конфлікт справді неминучий, адже з часом інтереси людей змінюються. Те, що раніше захоплювало, – починає дратувати; те, що об’єднувало, – роз’єднує. Зрештою, у людей з часом змінюються життєві обставини, пріоритети, цілі. І якщо у вас не буде системи регулювання таких ситуацій, то говорити про інтеграцію теж не доведеться.

Превентивні способи вирішення конфліктів

Дійте на випередження: коли ви спілкуєтесь із колективом, уважно слухайте, хто, що, про кого говорить, як один до одного ставиться, навіть (особливо) як дивиться і реагує на питання/прохання/запити. Фактично ви виконуєте роль мудрого батька для дітей. І, звісно, даючи їм можливість самим вирішити свої питання, готові зреагувати ще до того, як розгориться конфлікт за «іграшку» (важливого клієнта, умови праці, премію, завдання, робоче місце тощо).

Іноді справді «дешевше» звернути комусь увагу на недостойну поведінку чи на те, що якийсь вчинок не відповідає прописаним і озвученим цінностям компанії. Хоча надто передчасне втручання теж зайве, як і у всьому – потрібен
баланс.

На цьому етапі тема виходить за межі концепції управління і починає стосуватися базових навичок комунікації. А це, якщо чесно, загалом у людей кульгає на обидві ноги. Управлінці зазвичай ефективніші і більш компетентні у виробничих питаннях, але спілкуються приблизно так само, як і люди в їхньому найближчому оточенні. Тут нічого надіятися на вміння говорити, а слід постійно вчитися спілкуватися: розуміти себе й інших, вміти цінувати, любити і приймати, робити зауваження і компліменти, опиратися маніпуляціям і грамотно тиснути.

Перейміться масштабом питання, яке слід опанувати, щоб не просто «вміти говорити», як більшість, а справді вчитися спілкуватися на щораз вищому рівні.

Не намагайтеся замовчати конфлікт, який назріває, чи проігнорувати його, роблячи вигляд «саме пройде». Людська агресивність має здатність накопичуватись, і те, що було маленькою, непогашеною іскоркою, може перетворитись у велике полум’я.

Якість життя людини загалом визначається кількістю стресових і конфліктних станів, які вона готова витримати, тому ніколи не бійтеся зачіпати теми, які інші воліють замовчати, тоді вам не доведеться працювати із конфліктами на крайніх стадіях. І якщо вам хочеться сказати: «Мені незручно порушувати це питання», то чесно запитайте себе: «А чи зручно жити в умовах невизначеності і постійного страху?» Направду, готовність заглиблюватися у незручні теми, і робити це коректно, чи не найважливіше вміння справді успішної людини.

Про конструктивність конфліктів перегляньте відео:

Конструктивний конфлікт: обговорення

Методика конструктивного конфлікту складається всього із двох пунктів:
1. Взаємної поваги одне до одного, тобто прийняття того, що інша людина теж має свою правду і може мати рацію.
2. Наявність спільної цілі – більшої, аніж інтереси окремих учасників. Саме цей другий пункт має пояснити керівник усім учасникам, адже саме він в умовах конфлікту між працівниками чи відділами уособлює інтереси компанії.

Важливо, щоб перед обговоренням конфліктної чи просто незручної ситуації усі учасники знали про час і місце такої дискусії. Важливо також, щоб ви чітко зазначили регламент і озвучили його. Наприклад: «Спершу виступить той, хто «за» (зміни/ідею/проект), потім той, хто «проти»; далі – час на мої запитання; далі – запитання одне одному; рішення». Структура перетворює вульгарну вуличну бійку на хай напружене, але коректне професійне змагання, без переходу на особистості.

Після озвучення регламенту варто нагадати правила конфліктування, наприклад: «Перед тим як ми почнемо обговорення питання, нагадую, що у нашій компанії важлива повага один до одного, а також… (інші цінності), окрім того, спільною ціллю, яку ми всі переслідуємо, є… (максимізація кількості клієнтів/прискорення процесу опрацювання заявки/вихід на новий ринок тощо)».

Якщо розмова ставатиме деструктивною – впевнено нагадуйте про заявлені правила. Так ви виконуєте роль медіатора (незалежного посередника), і в учасників буде більше шансів дійти спільної згоди.

Відвідайте наші курси «Конфліктувати не можна вирішити безконфліктно» та «Мистецтво відповідального спілкування: як знайти порозуміння з ким завгодно?»

Конструктивний конфлікт: після обговорення

Обов’язково підбийте підсумки і ще раз уточніть, чи усі учасники з ними згодні. Наче очевидно, але багато хто з керівників, намагаючись якнайшвидше завершити незручну тему, після перших же погоджувальних кивків учасників «ретирується з гри». Так не можна – результат мусить бути чіткий і однозначний (інакше не було сенсу проводити зустріч), а також прописаний (цього теж часто не роблять, щоб якнайшвидше завершити незручне питання). Тільки після однозначного, прописаного висновку можна завершувати обговорення.

Однак для вас як керівника тема ще не вичерпана. Слід обов’язково поміркувати: «Що я мав/ла передбачити раніше,
щоб таке питання не виникло?» і «Що слід змінити (прописати) у системі, щоб таке питання не виникло згодом знову?» Бо направду, якщо конфлікт зародився, значить, було десь недопрацювання на вищому рівні, яке потрібно виправити, і важливо навчитися на конкретній ситуації, щоб робити себе і свою компанію кращими.

На жаль, цим етапом теж часто нехтують. Якщо ж не виправити причину – наслідки скоро знову повернуться.

конструктивний конфлікт

Правила, щоб «не роздувати» конфлікт

• Введіть норму «Ми не говоримо нічого негативного про людину, якої тут немає» і припиняйте будь-які спроби такої поведінки.

• У межах внутрішнього навчання, заздалегідь, видайте усім для прочитання однакову літературу на обрану тему. Це допоможе зробити конфлікт конструктивним. У нашого колективу це книги Михайла Литвака «Психологічне айкідо», Патріка Ленсіоні «Ідеальний командий гравець», а також моя книга «Мистецтво відповідального спілкування».

• Долайте асиметрію інформації – спілкуйтеся більше і видавайте у форматі аудіо- чи відеозвернень усім однакову інформацію. Що більш однаково люди чують інформацію, то менша ймовірність конфлікту. Адже, коли всі знають одне і те саме, важко маніпулювати і шантажувати когось.

• Нагадуйте усім: не існує тих, хто має рацію чи не має її, просто кожен рахує (саме рахує, а не вважає) по-своєму. І це цілком природно.

• Контролюйте плітки, які поширюються в організації. Розповсюджуйте правильні чутки, тобто ті, які вигідні компанії. Це норма: якщо працівник чогось не знає чи не розуміє – додумуватиме.

• Перепитутйе себе й інших: «Ви хочете мати рацію за будь-яку ціну чи бути щасливими і досягти порозуміння?» Це питання чудово зміщує акцент із егоїстичної поведінки на більш альтруїстичну.

• Запровадьте просту практику в умовах непорозуміння: 1. ВИСЛУХАТИ (до кінця); 2. ПОГОДИТИСЬ (із правом мати свою думку); 3. ПЕРЕПРОСИТИ (за непорозуміння в будь-якому разі); 4. ЗАПРОПОНУВАТИ РІШЕННЯ (але не більше двох, бо якщо ваше рішення відкидають, то нехай далі пропонує опонент). Важливо виконати усе саме у такому
порядку! Це найдієвіша техніка, яку я знаю.

• Час від часу влаштовуйте між посадами і відділами «чумову п’ятницю». Пам’ятаєте фільм, де мама і донька не розуміли одна одну й одного разу помінялися тілами? Те саме можна зробити і з відділами маркетингу і продажів або із сервісним і виробничим.

Для ефективнішого керування відвідайте наш курс «Бізнес-інкубатор: онлайн курс по систематизації для власників бізнесу».

• Також іноді влаштовуйте тест на «ідеального командного гравця» (він є у вищезазначеній книзі Патріка Ленсіоні).

• Ще варто пам’ятати, що більшість конфліктів таки на совісті керівника, адже вони виникають через нечітке завдання, розмиту колективну ціль, непрописаність процесів, брак спільно проведеного часу або нерозбудованість систем, зокрема внутрішнього навчання.

• І насамкінець: враховуйте довготермінову перспективу стосунків із колегами. Погодьтеся: вам ще працювати не над одним проектом і через місяць, рік, три може бути соромно за свою егоїстичну поведінку. Конфлікт – це не страшно. Це норма життя як особистого, так і професійного. Боятися чи уникати конфліктів – таке саме безглуздя, як і надміру напрошуватися на них. І річ не у конфліктах, які є наслідком змін (більше змін – більше конфліктів), а у тому, як ви, керівник, вмієте давати собі із ними раду і яку систему конструктивного конфлікування запровадите (створите) у своїй
компанії.

У кожного управлінця існує такий складний період у особистому житті чи, ймовірніше, у житті компанії, коли хочеться «вмерти», «зникнути», «провалитися крізь землю» або «втекти від світу», і саме у цей момент ви якнайбільше показуєте, які є насправді, який із вас керівник. Виходьте до людей! Говоріть із ними! Порушуйте наболілі теми! За вас це зробити нікому! Зрештою, це єдиний шлях до вашої величі як керівника найкращої компанії. Скористайтеся непорозумінням і складнощами – це шанси для зростання!

Уривок з книги Романа Кушніра «Б-Бізнес».

Перегляньте цікавий відео-ролик про можливі способи вирішення конфліктів: