Як формувати фінансову політику: частина 1

фінансова політика

Кажуть, що гроші люблять спокій, а я б іще додав «і порядок». Відповідно, компанія, яка себе поважає, повинна давати раду хаосу, до якого тяжіє будь-яка система, і замість того, щоб просто проводити платіжки і щось рахувати, – здійснювати свою фінансову політику, тобто системно займатись фінансовою підтримкою діяльності компанії з огляду на її довготермінові цілі. На що слід звертати увагу під час формування і впровадження такої політики.

ВИТРАТИ

  • Ретельно розділяйте витрати на постійні і змінні. Все, що можна, слід пов’язати зі змінними витратами. У постійних витратах часто криється небезпека незрозумілості їхньої доцільності. Навіть зарплату бухгалтера чи оренду офісу/магазину можна пов’язати зі змінними витратами! Наприклад, якщо оренда в місяць коштує 30000 грн, і за цих умов ви продаєте 300 одиниць продукції щомісяця, то закладіть у собівартість 30000 грн/300 од. = 100 грн. Це дуже приблизно, але ідея, думаю, зрозуміла.
  • Займайтесь фінансовою деталізацією. Бійтесь надто великих (більше ніж 20% у загальній структурі) статей витрат, які належно не деталізовані. Оптимізуйте ті, що займають найбільшу частку. Видаліть зайві пункти. Наприклад, серед усіх ваших витрат обслуговування офісу займає 23%. Але це не тільки плата орендодавцю, але і комунальні, чай-кава, прибирання тощо. Можливо, виявиться, що комунальні через непродумане опалення і водопостачання становлять аж 40% від цих витрат. Значить, саме його слід оптимізувати, а не економити «на печеньках» для працівників.
  • Перекладіть деякі витрати на покупця. Це виправданий хід, якщо від того зросте якість вашої роботи і рівень задоволення клієнта. Наприклад, можете враховувати у вартості доставку чи комісію за переказ грошей, або, скажімо, плату за пакування, але ще раз наголошу – рівень сервісу за цих умов повинен суттєво вирости, а час, який ви вивільнили (наприклад, із гірких думок «де взяти гроші?»), має бути використаний на подальшу систематизацію. 
  • Обов’язково плануйте витрати на майбутні періоди (стратегічний запас). Ви ж розумієте: з часом поліграфію доведеться оновлювати, так само, як і дизайн продукту, так само, як і слід буде закупити нові меблі (техніку) в офіс на заміну старим, які зносяться, чи капітально оновити сайт. Передбачайте ці витрати, щоб не довелось з ними стикатись, розводячи руками: «хто ж то знав, що вивіска на фасаді так вицвіте за 10 років роботи». Все, що у вас є, рано чи пізно доведеться змінювати – передбачте тільки, коли саме, і закладіть це у бюджет.
  • У хороших компаніях прописують бюджети, у поганих – платять, «коли будуть гроші». Будьте ефективні: складайте бюджети – план надходжень коштів і їхніх витрат, а також аналізуйте витрати і доходи. Аналіз витрат – це справа, якою часто нехтують власники бізнесу, через що нерідко втрачають розуміння стратегії руху своєї компанії. З іншого боку, хоч аналіз минулих витрат – це необхідний складник для формування бюджету, але не достатній. Слід ще прогнозувати, думаючи про «невідоме незнання» – те, що спрогнозувати важко.
  • Ставайте інклюзивною компанією! Це уже моє власне переконання, втім, поділюсь ним із вами. Інклюзивні інституції (компанії) – це ті, які залучають до участі у доходах своїх працівників, простіше кажучи, ті, які «діляться» фінансовим успіхом. Екстрактивні інституції (компанії) – ті, які централізують дохід, а потім його перерозподіляють відповідно до власних поглядів на лояльність. Тобто віддають «крихти із панського столу». Якщо цілі нації занепадають через їхню екстрактивну політику і навіть Чингісхан збудував імперію на тому, що дозволяв своїм воїнам залишати в себе третину загарбаного, то хіба не слід почати «ділитися» із виконавцями на усіх ланках чесно, а не, як у нас жартують, «по-братськи»? 
  • Сформуйте зручну процедуру погодження витрат. Це зовсім не робить честі керівникові, коли він мусить ухвалювати рішення про витрати навіть щодо пачки паперу. Звісно, мало сенсу і коли є загальнодоступні гроші, якими може розпоряджатись, хто завгодно. То яка у компанії процедура погодження витрат, чи не занадто вона бюрократизована, чи не надміру спрощена? Як і у всьому має бути певна система – прописані правила, які регулярно переглядаються і яких усі дотримуються.

  • Оптимізуйте витрати, бо зекономлені гроші це зароблені гроші. Як ви проводите роботу над оптимізацією витрат? Чи є це пристрастю вашого бізнес-життя? Як на мене, оптимізація має бути як хобі, яким займаєтесь у будь-яку вільну хвилинку. І я недарма звертаю стільки уваги на витрати, адже спершу слід вижити, а уже тільки після цього можна думати про розвиток. Так само, як не можна наповнити порожнє відро, так само і без оптимізації годі розраховувати, що бізнес запрацює на повну. Зауважте: під оптимізацією зовсім не йде мова про «режим максимальної економії» чи жадібність, це щось на кшталт постійного наведення фінансового порядку, так само, як ми це робимо з посудом вдома чи з паперами на робочому столі.

Оптимізацію проводити просто:

  1. Погрупуйте витрати.
  2. Оберіть ту групу, частка якої найбільша.
  3. Поділіть цю групу на підкатегорії.
  4. Оптимізуйте найбільшу із них.

Найкраще оптимізовувати саме великі статті витрат, так вивільнені кошти будуть відчутнішими для компанії, хоча усілякою дріботою теж не треба нехтувати. Через велику кількість маленьких дірочок може витекти стільки ж ресурсу, як і через одну велику. До речі, було б ідеально налаштувати систему КРІ так, щоб працівники отримували винагороду за мінімізацію витрат, наприклад, частину суми зі зекономлених за певний період коштів. Ще одним хорошим способом оптимізації є робота з «необлікованими витратами». Для кожної компанії це щось своє – для когось «печенько», для когось канцтовари, для когось обіди з працівниками, але краще-таки всі витрати такого типу облікувати, рахувати і закладати у бюджет. Іноді вони можуть складати до 10% витрат, а це уже відчутна сума для компанії.

облік

ОБЛІК І ЗВІТНІСТЬ

  • Пропишіть свій фінансовий кодекс. Хто, коли, кому, як і щодо яких питань звітує? Як часто переглядається фінансова політика? Що є її інструментами? Хто ухвалює рішення про витрати, а хто про розподіл доходів? На яких засадах? У яких пропорціях? Як працює ризик-менеджмент і захист від надмірно суб’єктивних фінансових рішень? Чимало питань, на які треба дати відповідь у форматі «фінансового кодексу», чи «конституції», якщо вам так звучить солідніше. До речі, навіть необов’язково прописувати його «з голови», достатньо просто фіксувати кожну фінансову проблему, яка була у компанії, і умови, за яких вона б не виникла. 
  • Центри (крапки) відповідальності. Якщо спершу всі роблять усе, то потім ніхто не робить нічого. Відповідальними в бізнесі мають бути всі, але хтось все-таки має бути відповідальним над відповідальними. Тобто, наприклад, усі ведуть первинну документацію, але хтось відповідає за те, щоб фінально все було посортовано у належних папках і всі дані були зведені до належних файлів і чарунок. Всі вносять дані у певну систему, але хтось контролює цей процес. Усі звітують по своїй частині роботи, але є хтось, хто консолідує ці дані. Ведення центру відповідальності це таке ж важливе завдання, як і все інше в роботі компанії, і воно повинно бути враховане у КРІ конкретного працівника, так само, як і підтримування порядку на книжкових полицях має бути у КРІ бібліотекаря.
  • Належно працюйте з касами. «Каси» – це місця, де клієнт оплачує товари/послуги компанії, тобто всі варіанти, які клієнт може використати, щоб внести гроші. «Касою» може бути і розрахунковий рахунок, і оплата готівкою, і оплати через сайт на рахунки посередників, і перекази на картку з відповідним оформленням, і платежі у компаніях доставки (пошта), які потім хтось забирає. Що більше «кас», то важче керувати доходом, і зазвичай з’являється якась «чорна каса» – погано обліковане джерело надходжень, доступ до якого має той, хто до нього найближче. Особливо це стосується роботи з готівкою. А скільки кас у вас? В ідеалі розробіть систему, за якої грошові потоки «стікатимуться» в одне «русло».

Для вправної систематизації роботи Вам підійде онлайн-курс «Google-таблиці і Google-форми: інструменти необхідні кожному на щодень. Від “нуля” до Майстер рівня».

  • Працюйте тільки із прибутковими проектами. Чи на всьому ви заробляєте? Чи немає у вас, бува, проектів-паразитів? Чи маєте систему, яка дозволяє, по-перше, не «вляпатись» у такий проект, а по-друге, швидко із нього вийти? Чи не фінансуєте занадто довго якісь проекти тільки тому, що вони вам колись подобались? Чи не фінансуєте проекти, оптимізм щодо яких немає підстав, виражених у цифрах і прибутках? Насправді дуже важко розмежувати проект, який от-от вистрелить, від проекту, який «скоро загнеться», але це фундаментальне вміння успішного керівника, яке треба освоїти. 
  • Немає ідеальних показників: є такі, що підійдуть саме вам. Середній чек відвідувача, прибуток на одного працівника, дохід на людино-годину, витрати на продажі одиниці продукту, тривалість часу на виконання завдання, час на доставку до дверей від моменту замовлення, тривалість відповіді на дзвінок… Що більше різних метрик, то краще для компанії, звісно, за умови, що вони аналізуються і використовуються. Ще краще, коли до їхнього збору долучені усі працівники, а не тільки якийсь один відділ, бо тоді учасники колективу відчуватимуть причетність і відповідальність за те, щоб показники були використані.
  • Розробіть систему щоденних звітів. Не слід бюрократизувати компанію, але так чи інакше кожен повинен відслідковувати свої показники якнайчастіше. Аналіз діяльності компанії є інструментом для її росту. Дати відповідь про поточний стан справ можна тільки через показники у звітах. Розробіть та впровадьте шаблони щоденних звітів для усіх працівників і покажіть, як ними користуватись. Поясніть їхні переваги як для працівника, так і для компанії. Навчіть аналізувати і робити висновки на основі цих звітів. Обговорюйте із усіма відповідальними особами, а в ідеалі – «прив’яжіть» систему КРІ до них. Нехай продажники рахують кількість дзвінків, виставлених комерційних пропозицій і оплат, нехай менеджери кол-центру рахують кількість звернень клієнтів, нехай керівники рахують тривалість розмов зі своїм колективом, а тренери кількість проведених годин і учасників на занятті, вантажники – кількість людей у черзі на складі, а консультант торгового залу – вік відвідувачів і покупців. Кожен має щось рахувати, і, що важливо, краще робити це самотужки, а не з допомогою автоматичних систем (звісно, якщо показник це дозволяє), бо існує чимало досліджень про те, що ми схильні ігнорувати дані, до збирання і обробки яких ми не долучились особисто. Щоденні звіти працівників – це своєрідний компас, а отже і запорука того, що компанія, як корабель на чолі із її капітаном (вами), рухатиметься у правильному напрямку і на належній швидкості. І ще, як каже Ігор Фостяк, співтренер по курсу «Бізнес-інкубатор»: еволюція звітів = еволюція працівника. Саме щоденне відслідковування дає змогу зрозуміти динаміку і прогрес кожної бойової одиниці нашого колективу.

документообіг

ДОКУМЕНТООБІГ

  • Мінімізуйте паперовий документообіг у компанії. А потім мінімізуйте ще й електронний. Я часто кажу: кожен листочок на вашому столі є так само й у вашій голові. І що більше там безладу, то менш якісні і оперативні рішення ви можете ухвалювати. Оптимізуйте потоки документів так, щоб жоден листочок не був надрукований без крайньої необхідності. У мене навіть існують штрафи за пересилання файлів між працівниками. Можна пересилати тільки лінки на них, і то не завжди, адже кожна інформація має одразу потрапляти у файл, де їй місце, а файл є у папці, у якій його шукатимуть. Правильний документообіг дозволяє вивільнити до двох годин кожному вашому працівнику… щодня!

Про вивільнення Вашого часу дізнайтеся більше на онлайн-курсі «Ефективний керівник: курс, який вивільнятиме 2 години Вашого часу щодня!» 

  • Схеми документообігу мають бути зрозумілі та зручні у застосуванні для ваших працівників. Якщо працівники не користуються якимись системами, то лише тому, що вони непродумані і ними «неможливо користуватись». Уважно слідкуйте, що і як роблять ваші працівники, посидьте біля них, походіть поруч, перепитайте, чому цей документ відправлений отак, а цей ось так. Це безмежне джерело до оптимізації часу ваших працівників, а отже і вивільнення ваших грошей. Повірте, достатньо іноді посидіти із працівником нижньої ланки одну годину, щоб зрозуміти, чому у компанії вічно бракує часу. Не нехтуйте правильним документообігом – це години вивільненого часу щодня для кожного працівника. І цим повинні зайнятись саме ви!
  • Маєте вільну хвилинку – наведіть порядок. Скоротіть лінк на файл, який часто пересилаєте. Збережіть лінк у таблицю. Користуйтесь єдиною базою знань, а не придумуйте «щоразу новий велосипед». Посортуйте документи у папках як фізичних, так і комп’ютерних. Зробіть порядок на робочому столі. Налаштуйте автоматичний сортувальник пошти. Почистьте папку з завантаженнями. Зітріть зайві програми. Купіть шафу для документів. Підпишіть на ній полички… Коли заходжу у маленьку промислову крамничку на ринку або в офіс компанії, або на склад найперше дивлюсь на порядок навколо. Що більше усього зайвого назовні, то більше зайвих думок у головах людей, яким належить цей простір.
  • Припиніть контрабанду! Основне, що робить країну, підприємство і сім’ю бідними, – це корупція, а контрабанда – основний її інструмент. Хочете мати злагоджений системний, прибутковий бізнес – перекрийте всі(!) канали контрабанди. Наприклад, якщо у компанії не можна пересилати файли, а тільки лінки на них – значить не можна, нікому, за жодних умов. Якщо документи, які неправильно оформлені, не мають оброблятись – значить не мають. Якщо ви не виплачуєте зарплату, доки не внесені всі дані, – значить не виплачуйте. Якщо є пріоритетність завдань, то вона має бути дотримана!
  • Почніть із себе! Основне джерело хаосу в компанії – це сам власник чи керівник, адже він знає, що йому все зійде з рук! Можна і завдання видати поза чергою, і надіслати файл, підготовлений не так, як треба, і свої пріоритети розставити, і вторгнутись у час працівників із новим непродуманим завданням, коли заманеться… Усі ми знаємо, що риба гниє із голови. Хочете змін і дотримання правил – почніть із себе!

Матеріал – з книги Романа Кушніра «Б-Бізнес».

Читайте продовження теми у частині 2.