Функції керівника

функції керівника

Спробую поставити дуже незручне питання: хто вчить ваших керівників управляти? Типові відповіді на нього: «Я сам вчу»; «Життя навчить»; «Минулий досвід»; «Самі мають вміти»; «Не маленькі – знають»; «А чого тут вчити?», – всі, як одна, неправильні. Фактично, це і є основна проблема більшості бізнесів: їхні керівники НЕ ВМІЮТЬ управляти, бо не вчаться цього мистецтва постійно або, ще гірше, «не вчаться, але думають, що вміють»!

«Битви виграють сержанти!»

Інтуїтивність тут невдалий спосіб, бо ми маємо у своєму арсеналі лише ті моделі і шаблони, про існування яких знаємо, тобто дуже куций набір! Звісно, можливо, хтось справді розпочинав працювати під орудою ідеального шефа і, маючи змогу постійно спостерігати за його роботою, врешті освоїв усі ази мистецтва управління. Але це, направду, дуже рідкісний випадок, хоча б тому, що більшість керівників не вчиться управляти, а отже, не вміє цього робити, і, як наслідок, – звідки взяти того, під чиєю орудою ми могли б цього навчитися? Замкнуте коло.

Є одна фраза, яку я часто говорю на курсах із управління: «Битви виграють не солдати чи генерали, битви виграють сержанти!» Тобто найменша керівна одиниця, яка безпосередньо перебуває на полі бою (з конкурентом, клієнтом, застарілою технологією, невдалим процесом тощо) й ухвалює рішення.

Компанія, яка зазвичай уже навчилася справлятися із набором і навчанням працівників, все одно традиційно матиме проблеми із управлінцями нижньої і середньої ланок. Саме цю проблему українських компаній слід вирішити постійним системним навчанням, доки вона не переросла у хронічну і не стала загрозою для розвитку ділового середовища країни. Бо якщо ніхто не вчить ваших менеджерів управляти, то завдяки чому ваш бізнес цього року виросте вдвічі чи втричі?

Для покращення роботи Вас може зацікавити онлайн-курс: «Ефективний керівник: курс який вивільнятиме 2 години Вашого часу щодня!»

З чого почати навчання мистецтву керування?

Із бази – функцій менеджменту. А їх класично виділяють тільки чотири (хоча за деякими іншими віруваннями навіть 20, таке враження, що кожен лінивий так і хоче винайти ще одну функцію менеджменту):

  1. Планування – здатність бачити цілі і виставляти пріоритети.
  2. Організування – вміння налагодити процеси.
  3. Мотивування – навичка спонукати діяти інших.
  4. Контроль – готовність досягати результату як наслідок процесу.

То як ви прокачуєте кожну з цих функцій у себе? У своїх менеджерів? Скільки узагалі часу йде на кожну з функцій щодня? Чи настільки збалансовано управляєте, що зможете взяти цього місяця під своє безпосереднє управління одного, трьох, п’ятьох нових працівників без втрати якості роботи інших? Чи не перевантажена якась функція через недопрацювання в іншій? Чи однакові вони у вашому управлінському стилі так само, як рівні чотири ніжки у крісла? Чи вас, наче якусь стару табуретку, постійно хитає?

керівник має

 Який у вас управлінський стиль?

Тут теж звернемось до класики. Є три основні стилі:

  • Авторитарний – одна людина знає, як буде найкраще всім.
  • Демократичний – більшість знає, як буде найкраще всім.
  • Ліберальний – кожен сам знає, як йому буде найкраще, або, як каже моя бабця, «кожен циган знає, що своїй кобилі робить».

Є, звісно, й інші стилі, серед останніх, які я дослідив, так званий «ліберальний патерналізм» – створення архітектури вибору через неочевидні підштовхування, наджі, які спонукають людей у вигідному для архітектора напрямі.

То який ваш стиль? У якій пропорції? Чи вмієте вибирати його залежно від «стилю підпорядкування» працівника? (Різні люди сприйнятливі до різних стилів, в основному це залежить від родинної моделі, в якій їх виховували.) Працюєте над ним чи просто виправдовуєтеся отим безглуздим «я є такий/така, який/а є»? Чи вмієте по-різному ставитися до своїх внутрішніх клієнтів (працівників)?

Будуймо бізнес правильно! Долучайтеся до нашого Бізнес-клубу.

Ситуативне лідерство

До речі, про різне ставлення: наполегливо рекомендую ознайомитись із концепцією Кена Бланшара про ситуативне лідерство і стилі керівництва у системі теорії життєвого циклу. Схема має чимало нюансів, але загалом доволі проста: із працівником слід поводитися залежно від рівнів його компетентності і лояльності:

Чітко вказувати – якщо бракує компетентності і лояльності.

Наставляти – якщо бракує компетентності, але є висока лояльність.

Підтримувати – якщо за високого рівня компетентності бракує лояльності.

Делегувати завдання цілком – якщо це висококомпетентний і високолояльний учасник колективу. 

Найважливіше – це вміло визначити, хто перед вами, бути гнучкими і твердими водночас, швидко переорієнтовуватися між стилями і навіть у одній розмові, з одною і тою самою людиною щодо різних питань проявляти необхідну стратегію. Теорія не вичерпується цим куцим абзацом, і, сподіваюся, я активував у вас бажання пізнавати тему грамотного керування більш детально. 

Перегляньте наш відео-ролик про три ключові секрети управління:

Що має керівник?

  1. Повноваження – тобто, згідно з правилами внутрішнього розпорядку, право казати «так» і «ні». Досить часто, до речі, це право поділене між двома чи декількома людьми. 
  2. Владу – тобто те, що робить керівника більш потрібним іншим, аніж інші йому. 
  3. Вплив – тобто є тим, кого слухають і без застосування повноважень та влади.

Як бачите, дуже цікава трійка. Надто часто керівник володіє лише одним чи двома елементами і, як наслідок, не може здійснювати повноцінне управління командою. Управлінець із повноваженнями і владою стає тираном, якого не люблять, але бояться; той, що має повноваження і вплив, але кому бракує влади, не має важелів впливу, коли потрібно натиснути на когось із учасників; хто має вплив і владу, але без повноважень, у кращому разі стає неформальним лідером, а в гіршому – просто залишається «душею компанії». Добре подумайте щодо себе чи своїх менеджерів, що є у вас (у них) і що робитимете, аби напрацювати елемент, якого бракує. 

Відмінність між колективом і групою

Також варто розуміти, що ефективно і довготерміново управляти можна тільки колективом, а не групою. Але саме групи переважають в українських бізнесах! Чим вони відрізняються?

Колектив характеризується внутрішньогруповою згуртованістю навколо однієї спільної цілі. Тобто: «Я виграю тоді, коли виграють усі».

Група – це набір соціальних елементів із різними цілями, які дуже часто, щоб отримати своє, мають поексплуатувати інших. Тобто: «Мені головне виграти самому, і неважливо, що буде з іншими».

Уявіть футбольний матч: в одній команді кожен грає на те, щоб спільно забити гол, а в другій кожен хоче забити гол сам, щоб його трансферна ціна після матчу зросла. Яка з них показуватиме кращі результати у довготерміновій перспективі?

Загалом саме щоденні вчинки і здатність керівника справлятися з викликами є визначальними для того, щоб групи перетворилися на колектив. Як каже приказка: «Краще стадо баранів, яке очолює лев, аніж зграя левів, на чолі якої – баран». І це притому, що люди зазвичай не люблять вчитися, а керівники здебільшого не мають вміння і терпіння вчити. Що знову-таки підкреслює важливість ролі керівника для формування системного бізнесу.

завдання керівника

Ще декілька нюансів під час виконання функцій управління

  • Моделюйте те, що про вас говорять працівники «на кухнях». Повірте, люди обговорюють і пліткують про вас зі своїми чоловіками і дружинами, із друзями і знайомими. І саме від того, що вони говорять, залежить, наскільки довго і якісно вони працюватимуть у компанії. 
  • Щоб мати успішний бізнес, мало бути успішним і деколи зайве занадто працелюбним, треба бути «напрягаючим» і «дістаючим». Саме так: прискіпуватись і докопуватися, нікому не давати спуску навіть щодо дрібниць. Але водночас не бути дріб’язковим і ділитися великим.
  • Не можна протиставляти себе своєму колективу на роботі. Не варто «терти» своє его об інших, самостверджуватись і вивищуватися над колективом. Пам’ятайте, що успіхом треба ділитись, а відповідальність за невдачу слід брати на себе.
  • Інтегруйте і водночас шукайте можливості платити високі зарплати. Бо часто вважається, що інтеграція наче інструмент економії. Але насправді високі зарплати не перечать інтеграції, бо вони лише означають, що керівник створив (знайшов) модель, на якій можна заробити.
  • Діліться великими шматками, а не крихтами. Кажуть, Чингісхан побудував свою імперію на простому правилі: «1/3 завойованого віддай хану, 1/3 генералу і 1/3 залиш собі». Можливо, це і не стосується бухгалтерів, але щодо продажників чи тих, хто «у полях», цілком справедливо! Люблять і йдуть під оруду того, хто дає змогу заробити. І це справді священний обов’язок керівника – створити можливості для високого заробітку! 
  • Цінуйте час працівника як особистості. Це узагалі основний актив компанії, і грамотна робота з ним дозволяє мати як добрі стосунки у колективі, так і якісно виконану роботу.
  • Дисциплінуйте свій колектив. Починаючи із власних дисциплінованих дій, які народжуються із дисциплінованих думок. А ваші думки в голові схожі на військовий парад чи на рій мух дрозофіл над гнилим кавуном? Людям бракує дисципліни! І бере початок вона у вашій голові.
  • Старі працівники (зрештою, як і «старі» клієнти) не мають заважати вам рухатися вперед і вгору. Сміливо прощайтесь із усіма, хто затримує вас у стрімкому розвитку. Поставте собі запитання: «Чи наймав би я цю людину знову?» Якщо «ні», значить, просто проявляєте жалість, а не ефективне управління.
  • Виробіть ставлення: «Це мій колектив, люди, за яких я відповідальний/а». Те, що їх сім’ї їстимуть сьогодні на вечерю, це ваш клопіт. Тоді ВИ не зможете дозволити, щоб ваші люди бідували, і, як наслідок, з таким підходом бізнес постійно зростатиме.
  • Пам’ятайте: через те, що в більшості українських компаній слабка систематизація процесів, у них немає і часу на інтеграцію працівників! Як не дивно, але коли все гарно структуровано і систематизовано, то можна займатися й інтеграцією. Прописуйте процеси, щоб не втрапити у цю пастку. Бо саме від вас як від керівника залежить успіх українського бізнесу!

Про важливість й ефективність інтеграції читайте нашу статтю «Інтеграція в компанії».

Для ефективної роботи з колективом візьміть також до уваги існування Техніки двозначності:

Основні завдання керівника

Насамкінець поділюся переліком основних завдань управлінця за версією Джека Велча – легендарного американського менеджера 80-х років XX ст.. Отже, справжній лідер:

  1. Постійно розвиває свій колектив.
  2. Робить візію і місію компанії доступними, так, що люди «живуть» ними. 
  3. Випромінює позитивну енергію, водночас розуміючи масштаб проблеми.
  4. На власному прикладі демонструє чесність і відкритість.
  5. «Ставить чоло» викликам, а не втікає від них.
  6. Бореться зі скептицизмом і не залишає питань без відповідей.
  7. Бере на себе ризик і вчиться на ньому.
  8. Святкує перемоги.

Скільки із цих елементів і на скільки відсотків виконуєте ви? 

А як би оцінили відповіді ваші працівники?

Уривок з книги Романа Кушніра «Б-Бізнес».