Яка роль керівника бізнесу?

Перша система будь-якої компанії – це тайм-менеджмент її власника. Без налагодження цієї системи інших просто не буде. На них банально «не буде часу». Якщо власник неефективний – компанія теж буде неефективна. Якщо власник не може порадити собі зі своїм часом, то у компанії будуть хронічні проблеми із запуском нововведень, навчанням працівників, удосконаленням процесів і взагалі усім тим, що можна віднести у категорію «зміни», а «зміни», як ми знаємо, це саме життя. Тобто без правильної самоорганізації власника/керівника* не буде і рентабельного бізнесу.

Звичайно, можливо, ви знаєте прибуткову компанію, яку очолює не надто компетентний і ефективний керівник, тому створюється таке враження, що тайм-менеджмент не такий уже і важливий, порівнюючи із іншими факторами. У такому разі рекомендую пам’ятати, що бізнес можна зварити, наче «кашу із сокири», на будь-якому одному інгредієнті (офісі в центрі міста, отриманого від дядька; вдалому часі виходу на ринок; хабарам місцевим чиновникам; дружбі із власником; достатнім запасом грошей на спроби і помилки; везінням; особистій харизмі; 2-3 ефективним працівникам, які тримаються на роботі невідомо за що; напівлегальним схемам; довірливості клієнтів; краху конкурента тощо), а от утриматися на ринку в лідерських позиціях упродовж тривалого періоду і, щонайважливіше, витримати час, коли «ринок іде проти тебе», зможуть лише ефективні. Тут «сокира» уже не допоможе, потрібно прописувати усі системи, починаючи із системи організації власного часу.

*Керівник не завжди власник, власник не завжди керівник. У них насправді різні функції і, як наслідок, повноваження та рівень відповідальності. Але у книзі задля спрощення і, враховуючи, що досить часто власники є водночас і керівниками, а керівники мріють про те, щоб стати власниками, ми ці поняття ототожнюватимемо, уявляючи собі власника, який водночас є CEO своєї компанії.

Багато керівників-власників ще не готові бути власниками, особливо це відчувається на початку їхнього управлінського шляху. Спробуємо насамперед проаналізувати, звідки беруться власники, тобто хто відкриває бізнес. Зазвичай перша категорія це колишні наймані працівники, яким набридло працювати на когось і які вважають, що їх недооцінюють і що вони могли б набагато більше заробляти, займаючись своєю справою. Таким людям зазвичай бізнес уявляється як місце, куди вони приходять на роботу з 10 по 18 і, працюючи у ритмі найманого працівника, ще й отримують усі ті бонуси, що їхній колишній шеф. Однак реальність виявляється гірким розчаруванням, адже працювати потрібно щонайменше по 16 годин, окрім того, доводиться брати повну, 100% відповідальність за кінцевий результат, і ще, наче цього було б мало, усі до тебе мають претензії – працівники, що ти мало платиш, клієнти – щодо продукції, кохана людина – що мало приділяєш часу сім’ї.

Другий тип засновників – це ті, що взагалі не мають досвіду роботи «на когось», зазвичай віруючі у «пасивний дохід», тобто ті, хто думає, що можна один раз збудувати мережу/випустити продукт/зробити сайт/запустити онлайн-програму/купити бізнес/стати франчайзі/«створити систему» і все подальше життя попивати коктейль «Кривава Мері» десь на тропічному острові посеред океану. Ці фантазії теж розбиваються об жорстку реальність: мережа валиться, як тільки ви перестаєте взаємодіяти із її учасниками; продукт потребує постійних доопрацювань; сайтів і онлайн-програм є тьма-тьмуща, і на цьому конкурентному ринку доводиться постійно «розштовхуватись ліктями»; куплений бізнес зазвичай має стільки «дірок», які не побачив новоспечений бізнесмен, що справа швидко йде на дно; франшиза виявляється прописаною тільки щодо продуктової частини і фактично зовсім ніяка щодо організаційної; система потребує постійної підтримки для того, щоб могти рости. Одним словом, «Кривава Мері» так і залишається не налитою у склянку посеред невідвіданого тропічного острова.

Звичайно, середньостатистичний засновник – це щось середнє між цими двома крайнощами. Є ще, звісно, варіанти плавного росту – коли якийсь ремісник чи торговець займається мануфактурою чи бізнесом «купи-продай» і, зайшовши у вдалий час і у правильному місці, може чудово займатись самозайнятістю, навіть потрохи наймаючи працівників чи збільшуючи виробничі або продажні площі. Мова йде про різні ремонтні бригади, продавців на ринку чи з дому, майстрів манікюру, перукарів, годинникарів, фрілансерів різних штибів, форм і розмірів, виробників чогось-то там у домашніх умовах, початківців-підприємців, у яких руки ростуть із правильного місця. Насправді ця категорія людей – найбільш перспективна для росту і масштабування, іноді дехто із них «пробивається у люди» і заходить дуже далеко. Однак більшість, на жаль, упродовж тривалого часу обманюючись буцімто «вільним часом» і ілюзією «стабільного заробітку», нидіє у своїх ятках, названих хоч бутіками, хоч салонами, тісних міні-офісах, крамничках, перероблених з квартир, гаражах-міні-майстернях, орендованих квартирах з назвою салону чи навіть «клініки» або на сайтах із оголошенням про продаж перекуплених товарів тощо.  Мало мати «вправні руки», дуже часто таким людям бракує підприємницького хисту, тобто установок і знань на рівні розумінь та амбіцій і віри на рівні відчуттів, тобто готовності постійно вчитись, щоб перетворити свою самозайнятість у системний бізнес.

Направду мало хто приходить до заснування бізнесу підготовлений і свідомий щодо викликів, із якими доведеться зіткнутися, але, мабуть, це і неможливо. Бо якщо б більшість засновників знали, що на них очікує у майбутньому, то можливо, знайшли б собі «нормальну», «стабільну» роботу. Але що зробиш? За прогрес завжди відповідали трошки неадекватні люди, які мають свої глобальні ідеї, живуть фантазіями, палко люблять щось і непомірно вірять у все вищеперераховане. І погодьтесь: що б світ робив без таких людей? Які, наче кульку, виштовхують його зі стану спокою і котять у невідомому напрямку, ще й водночас пришвидшуючи по дорозі.

Ще раз уточню, питання не у тому, чого людина не знає. Це цілком нормально – «не знати чогось, чого ти не знаєш», питання у іншому: чи хоче людина довідатись, «що саме вона не знає», чи готова визнавати це і, «закотивши рукави», виправлятись, тобто докладати зусиль і набиратись знань, чи буде виправдовувати своє незнання імітацією розуміння і виглядом, наче все ок. Тобто, як завжди, питання не у труднощах і викликах, а у тому, як людина на них реагуватиме.

Основною перепоною у розвитку бізнесу зазвичай є не злі конкуренти, спади на ринку чи недбалі працівники, набагато раніше проблема з’являється у голові власника, у його світогляді і ставленні до себе та світу навколо. І перша з цих проблем – це міркування у стилі «я все знаю». Якщо підприємцеві хоч щось вдалось, то він надто часто приймає, що це через його підприємницький хист, а не через банальну удачу, і, переставши вчитись, він дуже швидко втрачає бізнес. Направду, щоразу, коли вам хочеться сказати «я це знаю», уточніть самі у себе: чи не видаєте бажане за дійсне? Можливо, просто «думаєте, що знаєте», «щось частково знаєте», «приємно думати, що знаєте», «хотілось би справити враження, наче знаєте», «володієте певною інформацією щодо цього питання», «хочеться сказати, що знаєте», «незручно визнати, що не знаєте», «приємно уявляти, що знаєте» тощо*. Надмірна переконаність у своїй правоті, звісно, важлива для того, щоб дати старт бізнесу, але зазвичай вона не допоможе вам його розвинути до висот величної компанії. І причина завжди буде не у зовнішніх факторах, а у надмірній самонадіяності її власника.

*До речі, зауважу, що у сфері бізнесу це більш притаманно чоловікам-засновникам, жінки легше погоджуються щодо прогалин у своїх знаннях і готові дослухатись до інших думок. Для чоловіка ж визнати, що він чогось не знає про свій бізнес, іноді важче, ніж вкусити себе за мізинець лівої ноги. Напевне, справа-таки у чоловічому Его.

То яка роль засновника* бізнесу? Така сама, як роль матері для дитини – максимальний догляд і емоційна турбота зі 100%-ою відповідальністю за всі сфери життя у перші декілька років. Ви маєте бути максимальним фанатиком продукту, який виробляєте, водночас інтегрувати у процес усіх людей, задіяних на всіх етапах життєвого циклу продукту, а ще пам’ятати, що у основі вашої діяльності мають лежати цінності і зрозуміла місія. Хто не вірить у свій продукт – прирікає його на загибель; хто не інтегрує людей – не зможе масштабуватись; хто не будує бізнес на цінностях – вигорить.

*Засновник не завжди власник, а власник не завжди засновник. Ви ж можете продати комусь свій бізнес чи купити у когось його/її бізнес? Але у книзі задля спрощення ми ототожнюватимемо ці ролі. Окрім того, залежно від стадії бізнесу, ролі будуть відрізнятися, і тому ми поки говоритимемо про умовний бізнес на початку свого існування, у перші 5-10 років.

Коли на тобі 100% відповідальності за результат, важко не стати тим, хто візьме на себе всі можливі ключові ролі у компанії. Тому-то власники неструктурованих бізнесів зазвичай займаються всім – фінансами, спілкуванням із клієнтами, доставкою вантажів, розпакуванням запчастин, прибиранням офісу, наймом нових людей, виробництвом, дизайном, створенням свого сайту, рекламою, представницькими функціями, налаштуванням комп’ютерів, навчанням новобранців тощо. А кому ж іще це можна довірити, якщо ти і тільки ти це зробиш якнайкраще? Як наслідок, у такого керівника ніколи немає часу на стратегію і формування системи, а це призводить до того, що компанія замикається у порочному колі зайнятості власника «не маю часу – не маю ресурсу», а «не маю ресурсу, бо не маю часу». І так деколи компанії разом зі своїми власниками живуть роками і десятиліттями.

«Займатись всім» – це насправді не проблема, питання лише, скільки часу це триватиме? Не варто бути рикшею свого бізнесу, який, тяжко стогнучи, тягне у возику все і всіх, що туди вміститься. Навпаки – слід стати Озом, елементом, якого ніхто не бачить, але віра у який дозволяє усій системі жити своїм продуктивним життям.

То чим-таки повинен займатись власник бізнесу? Найперше – систематизацією свого бізнесу, його стратегією і ще технологізацією рутинних процесів. Тобто усім тим, що не є рутиною і «поточкою», а що дає переваги на майбутнє. Бізнес-моделі, бізнес-архітектури, кола зростання, створення ніш і виходи на нові ринки, робота над місією і цінностями, глобальна візія і цілі, думки про ефективність і покращення – це у структурі часу повинно займати до п’ятдесяти відсотків. Чверть часу мала б іти на комунікацію із 5-20% ключових клієнтів (залежно від розміру компанії). Якщо власник безпосередньо не взаємодіє із клієнтами зовнішніми, то має дуже прецизійно спілкуватись із клієнтами внутрішніми (тобто працівниками). Це необхідно, щоб постійно тримати «руку на пульсі» свого бізнесу. Якщо власник спілкується із усіма клієнтами своєї компанії і усіма працівниками – то він з часом перетворюється на оператора кол-центру і кризового менеджера, який вирішує усі питання за всіх; якщо ж намагається відгородитись від усіх за залізною стіною – то втрачає доступ до цінної інформації ззовні, якісного зворотного зв’язку і з часом не володіє фактами, на які може опертись. Решта часу має йти на самонавчання і представницькі функції. Власник, який думає, що «все знає», забуває про те, що є різні рівні знань і щоб продовжувати рости, потрібно те саме знання освоювати на новому рівні та робити це знову і знову. Щодо представницьких функцій, то хто представить компанію краще, аніж ви самі? Хто заразить її ідеями сторонніх людей і суспільство загалом? Крім того, не варто недооцінювати сили персонального бренду власника, який зазвичай може суттєво допомогти бізнесу рости. Не вірите? Спитайте у Бренсона і Маска.

А ще класно, коли власник займається параноїдальною творчістю із постійними перестраховками разом із нарощуванням дисципліни у команді. Тобто коли постійно фонтанує ідеями, співзвучними з місією і цінностями  компанії*, і такими, що підсилюють прописаний маховик зростання**. Перестрахування необхідне, щоб не кидатись у вир із головою, а добре прорахувати ризики і перевірити свої ж гіпотези на істинність. А дисципліна це фактор, який дозволяє усьому бізнесу триматися купи. Вона не повинна бути зовнішньою і директивною, її можна побудувати як форму свідомості кожного працівника компанії.

*Врахуйте: необов’язково своїм власним. Бо спершу засновник будує компанію на своїх цінностях, а потім ці цінності повинні формувати його поведінку. Іноді власники навпаки необґрунтовано змінюють цінності компанії, підлаштовуючи під свої нові життєві погляди.

**Власник, який просто креативить, бо «креативний», – паразит для своєї компанії, бо лише вантажить усіх зайвою і непотрібною роботою, підриваючи засади свого ж бізнесу.

З чого починається становлення «правильного власника»? З організації свого часу і тільки так. То як до цього перейти?

  1. Випишіть усі ролі, якими ви займаєтесь, неважливо, чи це година маркетингу на тиждень, чи час від часу кур’єрство для свого бізнесу. Ключове слово «випишіть». Друге ключове слово – «усі».
  2. Напишіть, скільки часу ви зараз приділяєте цим ролям. Наприклад: продажник – 4 години на тиждень; керівник відділу внутрішнього навчання (ви ж вчите своїх працівників?) – 30 хв на день.
  3. Порахуйте середню вартість години за цією роллю. Наприклад, у ролі фінансового директора ви можете заробляти ХХХХ грн/год, а у ролі вантажника – ХХ грн/год. Цифри можуть бути приблизні, можуть бути фактичні чи взяті із даних ринку праці, але мусять бути!
  4. З’ясуйте, які ролі ви хотіли б залишити за собою. Іноді це ті, що найбільш високооплачувані, іноді це ті, що до душі. Позначте їх.
  5. Щодо інших ролей – визначте, спеціаліст на яку частку вам потрібен. Наприклад, водій на 0,25 ставки; дизайнер на 4 години на тиждень; адміністратор на 2 години щодня.
  6. Визначте, яку оплату із поточної своєї зарплати (так, власник обов’язково повинен навчитись сам платити собі зарплату), ви можете віддавати за ту чи іншу посаду. Яка б сума не була, навіть якщо вона поки мізерно мала, це вже те, що дозволить залучити вам когось на ринку праці.
  7. Тільки після того, як ПРОПИСАЛИ всі шість попередніх пунктів, беріться за обов’язковий сьомий пункт: делегуйте всі «не свої» ролі!

Автор: Роман Кушнір (“Б – Бізнес”).

Категорії

Поширити

Поділитися на facebook
Поділитися на google
Поділитися на twitter
Поділитися на linkedin