Колектив і керівник

мислення керівника

В управлінні колективом найважливішу роль відіграє не кількість людей у компанії, їхній вік чи стать; не розмір зарплати, соціальний пакет і КРІ-мотивація; не ринок, на якому працює компанія, її продукт чи ніша. Це все лише наслідки найважливішого – парадигми мислення власника, тобто його світогляду, базованого на ставленнях, упередженнях, родинних моделях, цінностях і цілях. Саме від парадигми мислення залежить, якою буде компанія, і це зазвичай єдина її стеля, адже ринок, продукт і колектив компанії можна відносно просто змінити, а парадигма формується все життя, і процес цей вкрай повільний.

Основне питання: людина добра чи погана?

Є одне-єдине запитання, яке «з головою» видасть парадигму вашого мислення. Саме з нього починається все управління колективом, воно є наче наріжним каменем будинку, забравши який, розвалиться уся споруда. Це запитання звучить так: «Людина загалом добра чи погана?»

Якщо люди «добрі», то вони й ініціативні, і відповідальні, і самі можуть щось добре зробити, і щирі, і чесні, їм можна довіряти, їх варто любити, і керівник, що так думає, тільки трохи скеровуватиме, мотивуватиме, наставлятиме, допомагатиме, і водночас завжди прийматиме і цінуватиме.

Якщо ж людина загалом «зла», то її слід контролювати, на кожному етапі перевіряти виконану роботу, не довіряти, вимагати, тиснути і постійно змінювати. Її можна не розуміти, бо вона примітивна, а так само немає за що любити і немає для чого вкладати в неї більше, ніж можеш узяти.

Направду, в одному такому простому запитанні захований ключ до роботи десятків, а то і сотень чи тисяч працівників компаній. Парадигма мислення власника визначальна для щоденної роботи. Звісна річ, зазвичай ми свідомо не мислимо у категоріях дуальностей, тобто рідко для кого люди є тільки «добрі» чи тільки «погані», зазвичай відповідь буде сформульована у певних частинах: 70 на 30, 40 на 60 чи 13,5 на 86,5. Але навіть ті пів процента насправді відіграє вирішальну роль в ухваленні щоденних управлінських рішень.

А яким керівником є Ви? Відповісти на це питання допоможе наш опитувальник.

Річ у тім, що ми вибираємо для взаємодії саме тих людей, які якнайкраще віддзеркалюють нас. Тобто у критично налаштованого керівника будуть люди, які відповідають його очікуванням, а у доброзичливо-позитивних будуть милі і добрі працівники. Люди навколо це наші дзеркала, і сваритися на дзеркало зазвичай безглуздо, значно краще поміняти те, що там відображається.

Не говоритиму про найрізноманітніші експерименти, у яких дослідники аналізували, як очікування і ставлення впливають на реальність через поведінку, а тільки закличу до самоаналізу. Згадайте, як зі зміною вас самих змінювалося ваше оточення, у які моменти життя йшли працівники і коли приходили нові, зміна яких поглядів на життя «притягнула» «інших» людей до вас або відштовхнула старих. Якщо проводити над собою тривалу духовну роботу, то можна бути достатньо чутливим до мінімальних змін у своїх думках, які формують великі зміни назовні.

Перегляньте відео-ролик про три секрети справді хороших керівників:

 

Яким має бути ідеальний керівник?

Коли приходжу як консультант у найрізноманітніші компанії, найперше намагаюся зрозуміти, побачити і навіть відчути світогляд власника. Для мене це ключ до розуміння наявних проблем у бізнесі, а також інструмент аналізу помилок на минулому шляху і спосіб передбачення майбутнього компанії. Це підказки щодо організаційної структури, бізнес-процесів компанії, рівня задоволеності її працівників і ставлення клієнтів до продукту. Це та крапка, з якої в компанії почався «великий вибух» і на якому вона й зникне, причому не обов’язково разом із засновником, а ймовірно, разом із його мемами, які іноді можуть протриматись і цілі століття.

Власник бізнесу – це капітан корабля, а його парадигма мислення – сторона, у яку він крутить штурвал. На перший погляд важливість цього ніби неочевидна – матроси і так кудись бігають, вітер все одно напинає вітрила, а пацюки ласують запасами у камбузі. Але те, чи корабель рухається до крижаних вод Антарктики, чи на спекотний екватор, – залежить саме від єдиного світоглядного ставлення власника компанії до свого колективу. 

Нещодавно на завершальному занятті курсу для власників і керівників бізнесу («Бізнес-інкубатор») зіткнувся із дуже глибоким питанням, таким, що аж дивно, чому його не поставили раніше: «Яким має бути ідеальний керівник?» Відповідь прийшла доволі інтуїтивно і швидко: таким, як ідеальний батько. Таким, що, з одного боку, якнайбільше дає, а з іншого, чимало вимагає. Таким, що, з одного боку, безмежно любить, а з іншого – строго дисциплінує. Саме у поєднанні таких крайнощів і формується стиль ідеального управління із дієвою парадигмою мислення. 

ідеальний керівник

Біль і експлуатація власника

Окрім цього, варто відповісти на ще одне запитання: «Що болить власника?» Саме так: біль власника дуже часто задає напрям, у якому рухатиметься компанія. Власник женеться за справедливістю – проводитиме виховні бесіди, шукає красу – робитиме ідеальний дизайн продукту, сердиться на кохану людину – проявлятиме відповідне ставлення до працівників протилежної статі, болить його его – називатиме своїм ім’ям, хоче здаватися молодим і сучасним – упровадить наймодерніші практики і технології. Іноді зміна «болю» може цілком змінити керунок руху компанії. У такому разі перевагою для бізнесу є декілька співвласників, які добре балансують одне одного. 

Крім того, у парадигмі мислення власника успішного бізнесу, як на мене, важливою є готовність дозволяти себе експлуатувати. Погодьтеся, дещо контроверсійне твердження. Однак, якщо розглянути базові еволюційні моделі, то хіба не саме ті види, які дозволяють максимально експлуатувати себе, найкраще і процвітають? Homo sapiens є одним із них. Ми гостимо, селимо та годуємо десятки і сотні тисяч мікроорганізмів, кожен із яких щось вкладає і у нас. Приблизно 2,5 кг ваги вашого тіла належать не вам, а мікробіому, який захищає, живить, допомагає, перетравлює, тренує вас як організм.

Приблизно те саме стосується і компанії. Адже заради чого людям вкладати свою молодість і час, мрії і життя, емоції й енергію у вашу компанію, якщо ви насправді не дозволите їм експлуатувати себе як керівника і свою компанію як джерело особистого прибутку? Хочете бути успішними – освоюйте парадигму мислення, за якої необхідно бути корисними, і дозвольте себе експлуатувати (слово у моєму розуміння без жодної негативної конотації). Успішного організму – незаселеного острова – у цьому світі не існує. Подивіться на Facebook, Google, McDonald’s, Apple, «Нову пошту» чи «Моршинську», будь-які інші успішні компанії чи франшизи: всі вони дозволяють на собі заробити – франчайзі, клієнтам, рекламодавцям, навіть покупцям завдяки престижу. Звісно, і самі збагачуючись на цьому. А як ви даєте на собі заробити?

Для покращення роботи Вошого колективу візьміть участь в онлайн-курсі «Управління колективом: системна робота. Налагодьте процеси і забудьте про проблеми з працівниками!»

Спіральна динаміка і кольори компанії

Залежно від парадигми мислення керівника формується і тип компаній у так званій спіральній динаміці. Дуже рекомендую детально ознайомитись із цієї концепцією, щоб краще зрозуміти, як ваша організація справлятиметься із викликами майбутнього. Коротко ознайомлю із основними кольорами компаній.

Червона компанія – це своєрідний піратський корабель із капітаном, який безумовно керує рештою команди. Цінується особиста відданість капітану-керівнику, за що він врешті ділиться награбовано-заробленим із лояльними учасниками. Перевагою є маневреність і швидкість ухвалення і впровадження рішень. Недоліком є те, що розмір такої компанії зазвичай обмежується кількістю контактів, які максимально може утримувати сам керівник. Типово для тоталітарних суспільств, кримінальних угруповань, в’язниць, військового підрозділу під час ведення бойових дій. 

Жовта компанія – ієрархічна. В ній відсутні соціальні ліфти, і всім доводиться ходити сходами. Немає значення, наскільки ти класний спеціаліст, якщо в тебе немає «вислуги років» просуватимешся кар’єрною драбиною роками. Інновації приймаються важко, рішення проходять тривалу бюрократичну процедуру, все прописано і має бути зроблено «за стандартами». Того, хто вибрався на вершину, неможливо змістити, а тільки «винести вперед ногами» чи звільнити за рішенням ще вищого керівництва. Типовими прикладами є державні корпорації, наприклад, Ощадбанк, «Укрзалізниця» чи «Укрпошта», а також державні ВНЗ і медичні установи.

Помаранчева – компанія, у якій власник має парадигму, що характеризується максимальною економічною доцільністю під час ухвалення рішень. Якщо це обґрунтовано вигідно – ми це робимо, якщо ні – то ні. КРІ, бізнес-процеси, аналіз ризиків, позитивний добір серед працівників – це все надбання помаранчевої парадигми. Цілком ринковий підхід: хто краще працює – той з нами; який продукт краще продається – той і випускаємо. Жодних сентиментів до усіх і всього, що відстає, постійний play off – програв-вилетів. Не дивно, що більшість компаній у країнах із ринковою економікою належить саме до цього типу.

Зелена компанія – замість звичайної ефективності орієнтується на людей. Намагається створити умови для зростання кожного працівника і підкреслити його сильні сторони, посиливши водночас слабкі, швидше знайти у компанії належне місце для людини, а не «вписати» її у посаду. Такі організації можна назвати гуманними. Трохи втрачаючи на короткотерміновій ефективності, вони виграють на довготерміновій інтеграції. Зазвичай менші за помаранчеві, але більш стабільні. 

Бірюзова парадигма – орієнтує компанію на певну ідею. Тобто у її основі уже не працівник як людина і навіть не ефективність заради ефективності, не ієрархія чи его керівника, а чітка і зрозуміла ідея, заради якої все і всі функціонують. Колектив гуртується на основі спільних цінностей, продукти випускаються тільки ті, що допомагають втілювати головну ідею. Мотивувати нікого не треба, бо всі і так хочуть робити те, що необхідно. Ієрархія більш плоска, ніж вертикальна, тобто керівник не ховається «у вежі», а працює разом із усіма «на площі». Такі компанії можуть бути і достатньо великі, однак їх поки досить мало, щоб порівнювати ефективність із помаранчевими.

Покращуйте себе і свій колектив з нами на корпоративному навчанні.

Важливо розуміти, що в концепції спіральної динаміки одна парадигма базується на іншій, тобто не можна казати, що у вас зелена компанія, якщо ви не пройшли помаранчевої стадії. З іншого боку, не варто розуміти, що є якась компанія краща, а якась гірша. Все залежить від доцільності в конкретних умовах. Це так само, як і з біологічними видами: якщо якийсь молюск досі схожий на свого викопного предка, то це зовсім не означає, що він гірший від виду, який з доісторичного періоду тисячі разів змінився, адже їм обом вдалось дожити до наших днів.

Ще раз наголошую, що в основі розвитку компанії є спосіб мислення власника. Тож рекомендую якнайшвидше провести свою компанію еволюційною стежкою спіральної динаміки, взявши від кожного етапу, на мою думку, найцінніше: авторитет лідера від червоної парадигми, прописаність від жовтої, орієнтир на ефективність від помаранчевої, орієнтацію на потреби працівників як внутрішніх клієнтів від зеленої, велику ідею як світоч, який освітлюватиме шлях усім долученим до компанії, від бірюзової, і ще наділити цю ідею глобальністю й екологічністю від парадигми коралової, яка, вважається, узагалі перебуває лише на стадії формування.

зв'язок колективу

Зв’язок між керівником, колективом і проблемами компанії

В будь-якому разі пам’ятайте, що всі проблеми компанії і її колективу завжди якось пов’язані і стосуються керівника, його/її парадигми мислення, віднайдених відповідей на запитання: «Навіщо людям працювати на мою компанію?», «Чи гідно я компенсую вклад їхніх найкращих років у мій бізнес?», «Чи буде мені зручно подивитись їм у очі через 5, 10, 20 років, зустрівшись на вулиці чи перетнувшись у іншому бізнес-проекті?»

Розумію, що не настільки багато керівників поки про це так думає, для більшості питання узагалі стоять суто прагматичні: «Як заробити цього місяця хоча би трохи більше, ніж минулого, і втекти від самозайнятості та гори рутинної роботи?» Однак глобальні розмірковування такого штибу точно не завадять у довготерміновій перспективі вашого бізнесу.

Уривок з книги Романа Кушніра «Б-Бізнес».

А яка парадигма вашої компанії? Поділіться своїми висновками у коментарях.

Підписуйтеся на наші канали You Tube та Telegram.